— Par Danièle Linhart, sociologue, directrice de recherche au CNRS —
Au moment où la souffrance au travail s’impose comme un problème majeur, le management moderne persiste à placer, dans son discours au sujet des salariés, leur épanouissement au cœur de son projet. Un consensus nouveau serait né entre patrons et employés. Or, selon Danièle Linhart dans son dernier ouvrage, « la Comédie humaine du travail », « le drame du travail contemporain » réside précisément dans « le fait qu’il joue sur les aspects les plus profondément humains des individus », au lieu de mobiliser leurs registres professionnels. Aux antipodes du vieux taylorisme déshumanisant ? Seulement en apparence, montre ici la sociologue.
Au cours des années 1970, les directions du personnel se sont transformées en directions des ressources humaines (DRH). En 1999, le syndicat patronal CNPF (Conseil national du patronat français) a changé de dénomination pour s’appeler MEDEF (Mouvement des entreprises de France). Avec le recul, on peut y voir les prémisses du nouveau modèle managérial qui consiste à considérer les salariés, non pas tant comme des professionnels, dotés d’expérience, de règles de métier, de connaissances, mais avant tout comme des humains, des hommes et des femmes, avec leurs émotions, leurs désirs de réalisation, leurs besoins et leur fragilité, ce qui autoriserait leurs employeurs à s’approprier les entreprises: l’entreprise, c’est avant tout ses dirigeants bien plus que les salariés qui y travaillent et œuvrent en son sein. L’un ne va pas sans l’autre. Car au nom de quoi de simples humains pourraient-ils prétendre imposer leur point de vue sur la manière dont ils doivent travailler à leurs dirigeants qui sont, eux, l’entreprise, qui défendent sa cause, ses intérêts à l’aide des bataillons d’experts et de consultants qu’ils mobilisent pour définir les meilleures organisations du travail …? Il faut voir là une version très moderniste de la bonne vieille démarche taylorienne qui consiste à désamorcer toute velléité des travailleurs à imposer leur point de vue de professionnels pour influer sur l’organisation de leur activité.
HARO SUR LES MÉTIERS ET LA PROFESSIONNALITÉ
« Toute personne ayant l’instruction nécessaire et l’esprit de synthèse peut, mieux que l’homme qui exécute le travail, conduire les recherches qui permettent d’énoncer des lois à imposer au travailleur », écrivait Taylor, dans « la Direction scientifique des entreprises », pour imposer les bases « légitimes » de la division du travail entre conception et exécution, les bases légitimes du pouvoir de la direction et pour justifier sa démarche visant à déposséder les ouvriers de leur métier.
Il préconisait en effet d’aller chercher dans la tête des ouvriers toutes les connaissances et les savoirs qu’ils ont accumulés pour les mettre à disposition des ingénieurs et experts, qui, en mobilisant « la science », définiront des tâches élémentaires qui s’imposeront à ces mêmes ouvriers, à l’aide des nombreuses prescriptions, modes opératoires et temps alloués.
On le sait, le taylorisme n’est plus en odeur de sainteté. Il a été remis en question par les salariés eux-mêmes qui ont affirmé qu’ils ne voulaient plus gâcher leur vie à la gagner; il a également perdu en pertinence et en opérationnalité dans les situations de travail, de plus en plus nombreuses, d’activités de services où le salarié est en relation avec autrui et doit moduler son activité.
Le nouveau modèle managérial a donc pris le relais, mais sur des fondements inchangés, même si les formes qu’il véhicule semblent aux antipodes du modèle taylorien. Dans les ateliers et sur les chaînes de montage taylorien, c’était la déshumanisation qui prévalait. Nous avons tous en mémoire le film de Charlie Chaplin qui reflète l’image douloureuse de l’homme robotisé. Notre époque au contraire offre le tableau d’entreprises qui affichent leur humanisme et leur volonté de mobiliser les émotions, les affects, la subjectivité des salariés, comme leur volonté de les aider, de les accompagner.
Pourtant, la base reste bien la même: une attaque en règle des métiers et de la professionnalité et la permanence des principes d’économie systématique des temps et coûts.
Mais il y a une différence non négligeable, c’est que désormais ce sont les salariés eux-mêmes qui auront à définir la manière d’appliquer ces principes en fonction des situations fluctuantes qui caractérisent de plus en plus les situations de travail. L’innovation consiste ainsi à demander aux salariés de faire l’usage d’eux-mêmes le plus rentable du point de vue de leur employeur, de sa rationalité. En somme, il est demandé à chaque salarié de se transformer en petit bureau des temps et méthodes pour s’appliquer constamment à lui-même les principes tayloriens qui organiseront son propre travail.
Les salariés ont donc ainsi à se mobiliser en utilisant les outils organisationnels imposés par leur hiérarchie, outils qui véhiculent les seuls objectifs et valeurs de leurs employeurs. Les « nouvelles méthodes » qui se déversent sur les entreprises industrielles et tertiaires – « lean production », « lean management » (1) qui consistent à diminuer tout: effectifs, budgets, délais, erreurs, stocks, etc. – ne se fondent pas sur une logique innovante mais sur une application stricte et exacerbée des principes tayloriens. La seule différence est que les salariés jouent désormais un rôle actif dans l’opérationnalisation de ces méthodes qui leur sont étrangères.
Encore faut-il que les salariés acceptent de jouer ce jeu et de s’en tenir aux procédures, « bonnes pratiques » et méthodes standard concoctées pour eux par les experts. Cela exige, dans la droite lignée taylorienne, une fois encore, qu’on les dépouille de leur professionnalité qui pourrait les conduire à vouloir influer sur leurs missions et les modalités de la réalisation de celles-ci.
La démarche de dépossession taylorienne se mue alors en une précarisation subjective via la pratique du changement permanent, qui se systématise depuis une vingtaine d’années dans la plupart des grandes entreprises. Le changement permanent présenté comme une vertu en soi, comme un signe de progrès par opposition aux routines, rigidités, pesanteurs, prend la forme de restructurations incessantes, de réorganisations systématiques de services, de recompositions continues de métiers, de fusions de départements, d’externalisations, de redéfinitions de missions, de mobilités systématiques imposées, de changements accélérés de logiciels, de déménagements … Dans la tourmente de ces bouleversements multiples, tout pousse les salariés déboussolés et débordés à mendier des aides techniques, des procédures, des solutions, des bonnes pratiques standardisées pour s’y raccrocher comme à des bouées de sauvetage.
ET LE PATRON DEVINT « ANTHROPRENEUR»…
Le deal pour les salariés est le suivant: la perte de leur professionnalité se fera au profit de la reconnaissance de ce qui constitue leur humanité. Dans la logique taylorienne, les ouvriers étaient dédommagés par des augmentations de salaires et un accès à la consommation. Cette fois, les salariés seront pris en considération en tant qu’hommes et femmes. Et uniquement en tant que tels. S’ils acceptent les règles du jeu de la conformité, de la disponibilité, de l’adaptabilité et de la loyauté, ils trouveront une place dans l’entreprise et, avec l’aide de leur manager, la possibilité de se réaliser personnellement en relevant les défis du travail ainsi redéfini. En ce sens les employeurs se transforment en « anthropreneurs».
Qui plus est, les DRH bienveillantes sont là pour prendre soin d’eux, avec les numéros verts d’appel de psys, les coachs, les séances de massage, de relaxation, les conseils diététiques, les conciergeries qui régleront les petits problèmes de la vie domestique … Mais la souffrance au travail, le malêtre qui se développent et occupent une large place médiatique, notamment avec le phénomène tragique des suicides, indiquent que le deal n’est pas si évident pour les salariés. Ils nous rappellent que le métier, la professionnalité, l’expérience sont des ressources irremplaçables pour les salariés, qui leur permettent de marquer le travail de leur empreinte, de s’y retrouver mais également d’installer une distance protectrice entre les hommes et les femmes qu’ils sont et les professionnels que leurs employeurs mobilisent au travail.
(1) Lean signifiant en anglais maigre, sans gras – certains disent anorexique.